如何管理干系人

本篇文章作者系统地从多个方面讲解了如何管理干系人，分别从干系人的概念、识别、分析、管理以及综合案例展开讲述，希望对你有帮助

请你思考一下，下面这个失败的项目，主要是谁的错？

甲方派一个副总经理全权主持项目，乙方负责项目的开发与实施。

在项目一开始，乙方严格按照甲方副总经理提的需求编写需求规格说明、制作系统原型，与客户开了 20 多次会议。

到乙方交付第一个版本时，在验收会上，从来没见过的甲方总经理出现了，说“我们要的不是这个，而是XXX”。

乙方拿出会议纪要，甲方总经理又来一句：“唉，是副总没搞清楚”。

这个项目的结果是乙方终止此项目，幸好预付款可以勉强支付第一阶段的成本。

对此甲方还很不爽，还要起诉乙方。

如果你认为项目失败的原因是甲方的错，请你记住：

当你作为乙方没有实力挑选甲方的时候，“甲方永远是对的”。

作为乙方，如果不从乙方自身找原因、提升自己，下次做这种项目同样可能导致项目失败。

在这个项目中，乙方存在的问题是没有管理好干系人。

甲方让副总经理“全权”主持项目，乙方就误以为副总经理是最大的干系人，而忽视了总经理，没有找总经理调研需求。

在项目的关键节点没有及时跟总经理沟通确认，结果项目成果最终被总经理一票否决了。

做一个B端项目往往会涉及到很多干系人，管理干系人是保证B端项目成功的重要任务。

做一个C端产品也不能忽视干系人管理，特别是合规检查员（财务、法务、审计、行业监管部门等）。

很多做P2P的金融公司、教育培训公司遇到危机都是因为行业政策的影响。

本文将结合华为的案例，与你分享如下几点：

一、重新认识干系人

干系人的概念很早在项目管理领域就有了。

我们先来看一下项目干系人在PMBOK（项目管理知识体系）中的定义：能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。

我从产品的视角来重新定义“产品干系人”：影响产品成败的个人或组织。

因为我们做干系人管理的目标是促进产品成功，所以我们更关心影响产品成败的个人或组织，而不是受影响的个人或组织。

就像《三体》说的“毁灭你，与你无关”。

我们把关注点聚焦于“影响产品成败的个人或组织”，有助于后续识别干系人、分析干系人、管理干系人。

干系人有多种叫法：项目相关方、涉众、利益相关者

这些叫法都不够直观，干系人的英文单词是Stakeholder，这个英文单词的字面意思“筹码持有人”更能体现干系人的本质。

做一个项目涉及到多方利益的博弈，Stakeholder就是项目博弈中的筹码持有者，谁的筹码多谁就有更大的影响力与话语权。

Stakeholder（筹码持有人）是干系人概念的本质，抓住这个本质，有助于区分干系人的优先级。

在多方需求有矛盾冲突的时候，你就知道以谁的需求为主了。

二、干系人识别

在项目的早期阶段就要识别干系人。

我们可以从“影响产品成败的因素”来识别干系人。

有个工具“影响地图”推荐给你。

影响地图

影响地图是《Impac Mappping》一书中提出的，形式如下图所示，通过“Why→Who→How→What” 四个层次的分析法。

以结构化的形式显示，将业务目标（Why）、角色（Who）、影响（How）、产品功能（What）之间建立关联，让团队清晰地看到：

对什么人产生什么样的影响可以帮助实现目标；
提供什么样的产品功能（或服务、运营手段）才能产生这样的影响。

影响地图的四个层次分别表示：

Why（目标）：要搞清楚业务目标、为什么研发这个产品？
Who（角色）：想要实现这个目标，哪些角色会影响目标的实现？
How（影响）：这些角色是如何对目标产生影响？是帮助还妨碍？
What（什么）：我们可以做什么来支持这些影响的实现？可以是产品功能、活动运营、内容交付、服务等。

干系人检查清单

有些干系人很容易识别，如客户、发起人、老板、最终用户等，有些干系人很容易被忽视，比如：合规检查员。

忽视重要的干系人会导致项目的失败，我们可以通过干系人检查清单来避免遗漏干系人。

组织内部（乙方）的干系人检查清单：

组织外部的干系人检查清单：

以上罗列的干系人检查清单未必全面，不一定都适合你的项目，请根据你的项目特点进行调整、裁剪。

在干系人识别阶段，可以先通过团队头脑风暴、访谈已知干系人、影响地图来梳理干系人，再利用检查清单避免遗漏

三、干系人分析

识别出干系人之后，接下来要进行调研，收集干系人的信息，包括干系人的基本信息、痛点、利益点、需求、期望、价值观，甚至他们的隐性需求。

然后分析每个干系人对项目的影响力、对项目的关注程度。

在干系人很多的情况下，还要对干系人进行分类、排优先级，以便制定管理策略。

干系人地图

当干系人众多的情况下（特别是B端项目），可以用干系人地图进行分类。

干系人地图根据权力/影响力（筹码数量）、兴趣/利益（对项目的关注度）两个维度进行分类、排优先级。

在分析干系人的权力/影响力时，华为公司做B端项目销售的一个实践做法可以借鉴：梳理B端项目决策链的关键环节，找出每个环节的主导者、参与者，各个击破。

挖掘隐形需求

在分析干系人的需求时，通过访谈、问卷、焦点小组等方法获得的需求往往是显性需求，还有一些隐形需求是干系人很关心但没有告诉你的需求，如图所示：

要挖掘隐性需求，要区分两种情况：

1）干系人因能力所限，无法表达出隐性需求

只说方案不说目的：用Y模型、5Why分析法深入挖掘需求；
需求描述不全：用PSPS模型还原需求；
没想到的细节需求：用场景分析法补充细节需求。

2）干系人有所顾虑，不愿说出隐形需求

观察反常细节：事出反常必有妖，从反常细节挖掘真相；
对人性心理的深刻洞察：用同理心代入；
结构属性分析：屁股决定脑袋，从干系人所处位置推测其关注点，比如：新官上任三把火，而快退休的领导往往求稳；
动向分析：从甲方公司战略变化、政策调整、近期负面消息推测干系人的关注点。

阻力点分析

不要小看你做的产品，你做的产品对甲方来说是一场数字化变革，现在讲的数字化转型对企业也是一场变革。

任何一场变革都会带来利益的重新分配。有人得意，就会有人失意。

失意的人会抗拒变革，抵制你的产品，甚至把怒气撒在你身上。

不是因为他不喜欢你，而是因为他觉得他的利益是因为你的产品而受到了损害。

这样就会导致你的产品推进不顺利、甚至失败。

所以，我们非常有必要去分析阻力点。

凡事兴一利必有一弊。一个新系统上线，有人受益，可能就有人利益受损。

比如：责任增加？权力变小？工作量增加？收入减少？

例如：很多老旧小区没有电梯，政府推出惠民工程，给老旧小区补贴加装电梯。

但很多小区都推进不顺利，搞了几年还没装上电梯。

这背后的原因不难理解，就是因为低楼层住户的反对，因为他们的利益受影响。

所以低楼层住户就是加装电梯项目的阻力点。

我了解到一些成功加装电梯的小区是这么搞定阻力点：高楼层住户凑钱补贴低楼层住户。

再强调一次：变革的本质，就是利益的重新分配。

发现阻力点后，在干系人管理环节要对阻力点进行管理，尽量减少阻力点对项目结果产生负面影响。

案例

继续前面网银系统项目的干系人分析，通过调研得到干系人简介、需求、期望等信息，填写到干系人管理表中。如下图：

请你思考一下，这个项目的阻力点是什么？哪些干系人可能反对这个项目？

四、干系人管理

做完干系人分析之后，要评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，得到他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。

就像教父说的：把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。

干系人地图

在干系人分析时，我们用干系人地图对干系人进行分类、排优先级，然后我们可以对干系人地图中不同象限的干系人采用不同的策略（如图所示）：

第1象限的干系人优先级最高，策略是重点管理，他们的需求优先级最高，要及时跟他们沟通汇报；
第2象限的干系人的需求要尽量满足，争取得到他们的支持，避免他们成为阻力点；
第3象限的干系人保持沟通，尽量拉拢，使他们在项目中受益；
第4象限的干系人监控动态，避免成为阻力点。

乙方在做B端项目时，经常会遇到一个困惑：

甲方大老板的权力/影响力很大，那我们做项目时是不是都要跟甲方大老板确认？

有人说项目的关键里程碑都要跟大老板确认。

其实这要看情况，你做一个预算很小的项目去找大老板确认，人家肯定不理你。

那什么情况下要去找甲方大老板确认？

取决于这个大老板在干系人地图的第1象限还是第2象限，也就是说，要看他对项目的“兴趣/利益”大不大。

如下三种情况，甲方大老板对项目会比较关注，应该把他放在干系人地图的第1象限，建议你要尽早跟大老板确认，不要等项目验收会才见到大老板。

甲方大老板是项目的发起人
这个项目是甲方的战略项目
这个项目的预算特别大

接下来，以华为的实践为例，看华为是如何管理干系人。

华为很重视在客户中发展Coach（线人，支持者），不同角色的客户对项目有不同的促进作用：

华为针对B端项目中优先级高的干系人，有7种武器，如图所示：

华为搞定B端客户的7种武器，具体做法如下图所示：

甲方的类型及应对策略

做B端项目要经常跟甲方打交道，会遇到各种各样的甲方。

可以按照“配合度”、“专业度”这两个维度把甲方分为四种类型，如下图所示：

头狼型：这种甲方的专业度高，不仅是业务专家，也懂信息化、数字化；配合度高，只要乙方说的有道理、有助于目标达成，他都愿意配合；
猫头鹰型：这种甲方很专业，但配合度不高，很强势，口头禅是“我不要你觉得，我要我觉得！”
绵羊型：态度很友好，配合度高，但不专业，提需求时零零碎碎、不完整，甚至提的很多需求是伪需求；
鬼见愁型：专业度低，不懂装懂；趾高气扬，脾气暴躁，不把乙方当人看，经常当众训斥乙方。

以上四种类型的甲方不能统一对待，应该用不同的应对策略，如下图所示。

头狼型：这种甲方是专家，忽悠不了他，如果乙方不专业的话很容易就被发现，会被换掉。乙方要提升自己的专业性。这种甲方很难得，跟他合作的项目成功率很高，也可以从他身上学到很多。跟他协作的时候要定原则、树边界，避免冲突；
猫头鹰型：这种甲方要统一战线，尽量拉拢。用项目成功对他的潜在收益、项目失败对他个人的风险来引导他合作。实在不行的话找他领导来协调：借天使之力，让魔鬼闭嘴；
绵羊型：这种甲方要小心，别被他误导，因为他不专业，提的需求可能是伪需求。要注意挖掘需求，积极引导；
鬼见愁型：这种甲方只能尝试沟通，实在不行的话只能祝你好运了。